谁说大象不能跳舞

《谁说大象不能跳舞》是上世纪90年代IBM CEO-郭士纳的个人回忆录，从他的角度描绘了9年掌舵IBM的感悟。郭士纳可谓一己之力，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。本书文字朴实无华却倾注真知灼见，即使你只是大公司的螺丝钉，读后也会受益匪浅。

1993年，郭士纳被邀请担任IBM CEO。对于这个请求，他开始想都没想就给拒绝了，因为IBM当时风雨飘摇，完全是一个烂摊子，谁接手都谁就可能是IBM最后一任CEO。

这就要说蓝色巨人IBM遇到什么问题了，它来主要源于两个方面。

第一，外部时代的变化。那个时代是个人电脑技术兴起的时代，IBM主营业务传统大型电脑正在被个人电脑（PC）代替，IBM成为这个变革的牺牲品。

像所有王朝兴替的故事一样，IBM之所以占据计算机行业领导地位是源于抓住了上一个时代变革的机遇。20世纪60年代，在集成电路技术革命的大潮下，IBM研制出了S/360系列主机。该系列有各种款式，有大有小，有贵有贱，满足各种使用需求。最重要的是，所有型号都可做到软件和外设向后兼容，让客户爸爸（主要是银行、金融机构、国家行政机构）买完就还想再买，像吃了炫迈口香糖，根本停不下来。围绕硬件，IBM还打造了一套生态软件：操作系统、数据库、编译器和无数功能软件。比如，让笔者深受其害的Fortran就是IBM的发明。IBM牢牢占据在产业的横向和纵向全部业务线的主导地位。当时有种说法叫“nobody gets fired for buying IBM”，IBM是最可靠的品牌，企业采购部门如果选择IBM之外的产品会被认为有很大风险。正是靠着S/360系列，IBM躺着挣了20年钱，以致于1979年IBM陷入政府的反托拉斯审查。可以说在S/360庇护下，IBM就是计算机行业本身，行业所有要素IBM都可以提供。用户给钱就可以享受一条龙服务。

时间到了20世纪80年代中期，全新的电脑产业模式出现了，很多新兴的IT公司可以提供行业内小范围或者横向部分产品。比如微软提供操作系统，Intel提供处理器，Oracle提供数据库，三星提供内存等等。这些公司在IT横纵战线上撕开一个个口子，趁着IBM反应缓慢，一起将它击垮。其中，Windows Intel的Wintel联盟，形成一套闭源的产业堆栈，Unix形成了一套开源的产业堆栈，两下夹攻之下，IBM节节败退。另外，许多企业成立自己的IT部门，具有独立整合解决方案的能力，这样IBM的一条服务也遭遇冷落。

种种迹象表面，垂直整合的工业时代终结了，IBM这种垂直整合的公司也没有存在的必要性。1993年，IBM亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险的IBM被媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”也不足为奇了。

第二，内部机构的低效。长期养尊处优的日子让IBM没有战斗力，内部机构臃肿，以自我为中心，内卷化严重。

IBM的文化和所制造的产品一样出名。比如广为人知的着装规范：员工一律黑西装、白衬衫，在国内可能会被误认为是保险中介公司上班。1911年创立IBM的老沃森是一个非常高尚的企业家，他像家长一样对待自己的员工，IBM有类似终身雇佣制，给员工非常好的福利，健全的退休保障制度。他为员工制定了“精益求精、高品质客户服务、尊重个人”三条基本IBM基本信仰。

时间推移到90年代，老沃森定下的初心和使命在执行中早已变了模样。精益求精变成了低效的反应决策能力，严格的规范导致很多想法流产，毕竟少干事就少犯错。高品质服务客户变成粗暴地应付客户，IBM的观点是，客户需求我们的下一代产品早就安排好了，我们需要做的就是引导他们购买“他们需要”的产品。尊重个人变成了人浮于事，业绩不佳，不会有被开除之虞，几乎变成了IBM养老院。IBM有很多聪明的头脑，而这些头脑组合在一起却成为了乌合之众。

IBM当时更严重的问题是规模庞大带来的内部分化。横向来说，各部门各自为政，互相竞争。毕竟这个行业曾经是IBM通吃，公司内部你多拿我就少。另外，内部有一种不赞成制度，一个部门可以公开反对其他部门提议，而且蔚然成风。纵向来说，作为全球性的巨大跨国公司，中央地方矛盾也愈发加剧。海外机构自立小朝廷，为了自身利益，公然对抗中央。郭士纳给全公司的通报邮件甚至被欧洲区主管私自拦截，直到郭士纳考察时和基层群众亲切交谈才偶然得知此事。

如果你作为CEO，面对这种烂摊子该怎么做？如果是我，可能会从更改IBM的价值观做起。比如，将它改为“用户为本，拥抱变化”。既然IBM机构臃肿，各自为政，不关注市场只关注自己。那我们就把IBM分拆，各业务成为子公司独立扔向市场，让他们感受到用户的需求，主动和友商而不是和自己人竞争。既然IBM落后时代，那我们就赶快追赶，拥抱变化，大力发展个人电脑业务和相关软件业务，借助IBM研发和技术优势，和微软、惠普抢夺PC时代的主导权。

要知道，我对计算机技术的了解十倍于郭士纳。老郭之前在美国运通信用卡和一个食品公司任职CEO，和电脑行业毫无关联，是个彻彻底底的门外还。他履新后甚至被员工嘲笑：虽然你也是卖chips的，但是你的chips（薯片）和我们的chips（芯片）是不一样的！

可是他的管理水平还不至于降低到鹅厂咖啡机维护员的水平。大师就是大师，郭老上任后制定了一系列令人拍案叫绝的英明决策。

第一，保证IBM的完整性。当时行业的主流看法是分拆IBM以适应群雄争霸的电脑行业。郭士纳认为这种看法完全只是一种机械式的反应，相反，IBM公司的规模和它在全球的广泛分布一个独特的竞争优势，必须保持IBM的完整性。这是郭士纳的第一个战略决策，也是他认为整个职业生涯最重要的一个。

他的逻辑这样的：首先，客户其实并不想要一个完全只提供细分产品的供应商，他们只是需要一个划算的一揽子解决方案。然后，电脑行业当时没有未来也不会形成一个统一的标准，所有厂商都像扩张自己挤掉对手。看看，IOS和Android，Linux和windows就知道这个判断多么准确。在这种趋势下，IBM应该是行业解决方案的整合者，是在生产线的最后的人那个角色。

第二，服务是整合的关键。战略的本质是一种选择，选择一个方向意味着放放弃另一个，不可能事无巨细，全然兼顾。IBM选择重仓自己的服务能力，以此作为行业整合者这目标的执行战略。IBM曾经提供行业的一条龙的硬件、软件和服务，服务是其主要产品的一种辅助延伸，并不受重视，郭士纳则将服务提升到主营业务的高度。

有舍必有得，郭士纳选择放弃应用软件、操作系统。应用软件产业竞争激烈，IBM不仅是产业的参与者还是产业的上下游。IBM干得不好会亏钱，IBM干的好会造同行排挤，从而抵触IBM的硬件和服务，赚的钱又在其他地方亏出来。所以IBM选择以退为进，让自己的服务兼容所有其他厂商软件，不仅自己更加开放，也带来了实际的利润。

第三，主动布局后PC时代。毋庸置疑，IBM的ThinkPad是最好的个人电脑。但是，15年来IBM没有从个人电脑业务赚一分钱。原因是，微软和Intel组成的wintel在个人电脑领域苦心经营，而IBM却一直作为一个副业来发育。郭士纳并没有大举进军PC市场，以卵击石。

他就认为PC不是终极解决方案，未来是一个以网络为中心的世界，而不是以个人电脑为中心，个人电脑只是千千万万连接网络的一个设备。他在1995年互联网普及之前就有如此判断，可谓真是有先见之明。所以IBM并不因为自己失去个人电脑的市场份额而轻举妄动，反而更加专注自己在网络时代的服务能力。郭士纳还首次提出“电子商务”概念，这个和在网络卖货的“电子商务”不同，他的意思是将商务活动搬到计算机和网络上，IBM提供支撑商务的IT服务能力。在这种理解下，IBM也没有在2000年前的互联网泡沫中轻举妄动，没有搞浏览器、门户网站这种华而不实的概念，而是稳扎稳打提升自己服务客户的质量。

在郭士纳离职时，IBM的股价已经涨了10倍，为股东创造了丰厚的回报。2001年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。IBM因此当之无愧地入选了“财富 500强”的前十名。IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。郭士纳也凭借在IBM的出色表现，变成和通用CEO韦尔奇其名的企业管理大师。当时华为的任总去美国考察一圈，决定花重金请郭士纳对华为进行改造，一定程度上塑造了现在华为的辉煌。

IBM成功转型，大象也能翩翩起舞。整本书如果让我提炼一个受用的观点的话，那就是面对变局的致胜诀窍并不复杂，冷静判断形势，做正确且简单事情。